[파라다이스 50주년] EP 03. IMF의 위기, 새로운 패러다임으로 돌파구를 찾다

유난히 무더웠던 여름이 지나고 가을이 찾아왔습니다. 파라다이스의 50년 역사를 소개하는 에피소드도 어느새 90년대를 향해가고 있는데요. 지난 에피소드에서는 관광산업 부문의 선두에서 종합그룹으로 부상하며 그룹 성장의 발판을 만들었던 1980년대에 대해 소개했습니다. 꾸준한 성장을 거듭하며 순항할 것만 같았던 그룹에 90년대 후반, 국가적인 차원의 경제적 위기 IMF가 들이닥쳤는데요. 파라다이스는 이 난관을 어떻게 극복해 나갔을지 파라만장했던 그 시절의 이야기를 생생하게 전해드리겠습니다. 

 

 

업종 전문화를 통해 시대를 앞서간 선구안,
파라다이스 골프클럽 

▲ 제주도 파라다이스 골프컨트리클럽의 전경

최근 모든 세대에게 각광받고 있는 스포츠가 있습니다. 바로 골프인데요. 파라다이스 그룹은 1992년부터 선진적으로 골프레저 사업을 시작합니다. 당시 파라다이스제주개발은 파라다이스 호텔 서귀포의 신축 준공과 함께 카지노, 호텔, 골프클럽을 잇는 관광산업 라인을 형성하고자 준비해왔는데요. 그러던 중 한라레저관광 대표이사로부터 골프장 사업의 공동투자 제의를 받게 됩니다 제주도의 관광산업 발전을 선도해온 파라다이스는 수익을 떠나 국가 산업의 발전에 기여한다는 큰 뜻을 품고 경영에 참여하게 되었죠. 1993년은 35만평에 달하는 골프장을 완공하고. 2년 후인 1995년에는 공동 경영권 지분을 전액 인수하며 회원제 18홀, 퍼블릭 9홀을 포함한 국제적인 수준의 파라다이스 골프클럽을 탄생시킵니다. 

 

▲ 1995 년 개최된 삼성월드 챔피언십 여자골프대회

건설 당시 전락원 회장은 골프코스와 각종 편의시설을 갖춘 클럽 하우스는 역사적인 유물이 될 만큼 훌륭하게 만들어야 한다고 강조했는데요. 이런 그의 선구안은 개장 2년 만에 빛을 발합니다. 바로 국내에서 최초로 개최된 세계여자프로골프협회(LPGA) 공식 경기 ‘삼성월드챔피언십 여자골프대회’가 파라다이스 골프클럽에서 열린 것인데요. 이 대회는 세계 수십 개 국으로 중계되며 한국 골프장에 대해 세계인의 시선을 바꾸는 데 크게 기여합니다. 이 계기를 통해 파라다이스 그룹은 명실상부 관광 선두 기업으로서의 내실을 확고히 다지게 되죠. 

 

 

지속적인 품질관리와 기술 개발의 결실
극동스프링크라의 상장

▲ 극동스프링크라가 획득한 'ISO 9002 인증서'

1982년 파라다이스 그룹에 합병된 ‘극동스프링크라’는 경영여건 개선과 기술력 향상을 인정받아 87년 대통령산업포장을 수상했습니다. 이 기세를 몰아 1990년에는 미국, 일본, 독일 등에 부품을 공급하고 기술 제휴를 맺으며 선진기술 습득에 힘썼는데요. 이러한 노력은 곧 높은 성과로 되돌아왔습니다. 1993년 132억여 원이던 영업실적은 이듬해 197억 원을 달성하고 그 이듬해는 247억 원까지 신장했습니다. 여기서 멈추지 않고 극동스프링크라는 품질 체계를 세계 수준으로 끌어올리고자 제품의 결함을 없애고 품질을 높이는 QM 운동을 지속적으로 전개했죠. 그 결과 1997년에는 파라다이스 그룹 계열사 중 최초로 코스닥 시장에 등록하게 됩니다. 같은 해 12월엔 그룹의 사명을 (주)파라다이스산업으로 변경하고 새 출발의 시작을 알리게 됩니다.

 

▲ 스프링클러 제조 현장의 모습

 

IMF의 위기, 
경영 혁신과 헌신을 통한 재도약

1997년 말, 우리나라는 IMF라는 국가적 위기를 맞게 됩니다. 파라다이스 그룹 역시 이 위기를 피해 가지 못했는데요. 당면한 어려움의 극복을 위해 그룹은 환경 변화에 맞는 체질개선, 새로운 경영 패러다임 구현 등 혁신적인 시도를 통한 재도약을 도모합니다. 

 

① 새 경영체제 확립

▲ 제 1 차 5 개년 경영계획을 위한 사장단 회의

파라다이스 그룹은 1995년 1차 5개년 중장기 경영계획을 도입하며 장기적인 경영관리 체계의 기틀을 마련합니다. 계열사별로 자체적인 경비 절감을 통해 수익성을 높이고 효과적인 목표달성을 위한 대대적인 캠페인을 진행했습니다. 효율적인 경영체제를 기반으로 경쟁력을 강화한 덕분에 1999년 말 그룹 전체의 매출액은 약 4,500억 원으로 29%의 성장을 기록했죠.

 

② 경영평가제도 도입

97년 IMF 구제금융에 대한 대응책으로 경영목표를 효율적으로 달성하기 위한 새로운 경영평가제도 PMES(Paradise Management Evaluation System)를 도입합니다. 그룹의 비전을 세분화하여 관리하는 제도인데요. 공통의 경영 목표를 바탕으로 각 사의 상황에 맞는 시스템을 구축해 자율적으로 운영 할 수 있는 평가 제도를 마련한 것이죠. 이를 통해 직원들은 그룹의 경영 목표를 명확히 알고 그에 도달하기 위한 노력을 할 수 있었는데요. 이런 각 사의 움직임이 모여 파라다이스는 위기 속에서도 빛나는 결과를 낳을 수 있었죠.

 

③ 21세기 정보화시대를 위한 대비

▲ 21 세기를 대비한 정보통신 하드 웨어 기기 점검

위기를 극복하는 한편 다가올 21세기에 대한 준비도 게을리하지 않았습니다. 데이터의 중요성과 정보 관리의 필요성을 인식하고 시대의 흐름에 발맞춘 정보화 시스템을 구축해 나간 것인데요. 먼저 98년 초 인터넷 사용 인구가 급속하게 늘어나는 상황에 맞춰 대내외에 파라다이스를 효과적으로 알릴 그룹 홈페이지를 제작합니다. 세계화시대를 맞이해 내국인은 물론 외국인을 대상으로 한 효율적인 마케팅 툴로 활용하기 위해서였죠. 또한 전자우편 주소를 적극 사용해 업무담당자와 관련 문서를 빠르게 주고 받음으로서 스피드경영을 실현할 수 있는 기반을 마련했습니다. 

 

④ 혁신적인 사업구조 개편

파라다이스 그룹은 새로운 방향으로 사업구조를 개편하기 위해 오림포스호텔&카지노를 인수하고 파라다이스 인터내셔널을 출범시킵니다. 오림포스호텔&카지노는 1992년 2000만 달러의 외화 수입 실적으로 대통령 관광진흥탑까지 수상했지만 IMF 직후부터 경영난을 겪게 되었는데요. 그룹은 수도권 내에 자리하고 있는 지리적 이점을 고려해 인수를 진행하게 되죠. 뿐만 아니라, 외국인을 상대로 한 적극적인 글로벌 비즈니스 전개를 위해 파라다이스 인터내셔널을 출범시킵니다. 이는 향후 일본 마케팅 활동의 거점이 됩니다.

 

 

어려움에도 놓지 않은  
파라다이스의 공익사업체계

▲ 1997년 동서문학관 개관식

파라다이스 그룹은 어려운 상황에서도 공익사업을 축소하지 않았습니다. 먼저 1970년 전락원 회장이 전문 경영인으로 재직하면서 사재를 출연해 창간했던 <동서문학>이 기념적인 통권 200호를 발행합니다. 또한, 한국문학자료의 보존과 활성화를 위해 동서문학관을 개관하죠. 1993년 계원학원 이사회에서는 조형예술 분야를 전문으로 하는 대학 과정인 계원조형예술학교(現 계원예술대학교)를 설립합니다. 다가올 21세기를 맞아 기존의 육영사업과 문화 사업을 확대하고 발전시켜 나간 것이죠.

 

▲ 재단법인 우경복지재단 현판식

나아가 더 나은 사회를 만들기 위해 파라다이스는 1995년 1월, 사회 소외계층을 대상으로 한 우경복지재단을 설립합니다. 재단은 2년이라는 길지 않은 기간 동안 무려 600여 가구에 장애인 편의시설 개보수 공사를 진행하고 장애인 학습권 확대를 위해 관련 기관에 컴퓨터프로그램을 보급합니다. 대내외적인 환경 변화 속에서도 주변의 어려움을 외면하지 않고 파라다이스는 전통적인 사회공헌 정신을 계승해 나갔습니다.

1990년대의 파라다이스는 ‘위기 속에서 빛난 그룹의 정신’이라는 말로 표현할 수 있습니다. 위기를 혁신적이고 현명하게 극복하기 위해 비전과 방향성을 섬세하게 계획하고 실행해 나갔는데요. 무엇보다 한마음 한 뜻으로 헌신한 임직원들의 노력이 있었기에 지금의 파라다이스를 만들 수 있었죠. 

 

2000년대의 파라다이스는 기업 이념을 재정립하고 새로운 리더를 맞이합니다. 이런 변화와 함께 21세기의 그룹은 어떤 모습으로 성장했을지 다음 에피소드에서 자세히 살펴보겠습니다. 다음에 들려드릴 파라다이스 그룹의 네 번째 이야기도 기대해 주세요.